Hasta febrero de este año Bioenergy estaba arrojando una pérdida operacional de más de 600.000 millones de pesos anuales promedio para el periodo 2016-2019 ¿Cómo llegó un proyecto de Ecopetrol (otro más) a ser un desastre técnico y administrativo así? Todo lo hicieron mal. A hoy la Fiscalía ha realizado imputación de cargos contra el exgerente de la empresa y el exrepresentante legal de la empresa española, primer contratista del proyecto, por presuntas irregularidades en la adjudicación de contratos, y falta por llevar a la justicia a todos los demás que participaron en esta debacle que partió de una inversión de 140 millones de dólares cuando Ecopetrol adquirió el proyecto en el 2008 y cuyo costo final ascendió a 850 (que pagaremos los colombianos) y que no produce sino millonarias pérdidas. Sin embargo, no se mueve el caso con la velocidad que se requiere.
Ecopetrol adquirió la sociedad agroindustrial de producción de biocombustibles (alcohol carburante para mezclar a la gasolina) en 2008, fundamentado en el estudio de Visión Valores (banca de inversión), aprovechando el cambio de normatividad que aumentaba al 10% alcohol en la mezcla de combustibles, y partiendo del supuesto alto potencial de la altillanura colombiana. Hasta el momento no ha sido difundido este estudio, que sin duda será una pieza clave en las investigaciones debidas, y más, si se tiene en cuenta que uno de los socios de la banca de inversión, Gustavo Gaviria fue también miembro de la junta de Ecopetrol hasta 2007 y muy posiblemente participó en algunas de las discusiones sobre la viabilidad del proyecto.
Los mismos gestores del proyecto (quienes le vendieron a Ecopetrol y se quedaron en primera instancia con una parte de las acciones que posteriormente vendieron a Mitsubishi Corporation), crearon filiales en Panamá con las que compraron tierras baratas, usando su información privilegiada para después vendérselas o alquilárselas caras dentro del negocio de venta de Bioenergy. Una verdadera estructura criminal para especulación de tierras, (hablando de precios de venta equivalente de alrededor de 15 a 20 millones por hectárea, cuando hoy se pueden comprar entre 5 a 6 millones, y que debieron haber comprado entre 2 y 3 millones de pesos), desangrando el mismo modelo de negocio con el que vendieron a la entidad.
Así de mal empieza este relato.
La estructuración del caso de negocio partía de supuestos de productividad que resultaron equivocados, y en donde se encuentra el problema raíz. Estaban esperando 6,800 toneladas/día de molienda con 23 grados Brix que implicaban cierta densidad de cultivos y grosor de caña, cosechados en una tierra barata. La información real no ha sido publicada, pero se sabe que no alcanzó ni a 1,500 toneladas/día, que tampoco se dio la calidad en grados esperada, el grosor de la caña fue menor, y que la densidad de cultivos fue mucho más baja que lo previsto. Pese a que se implementaron tanto el modelo agrícola brasileño, como el del Valle del Cauca para el cultivo de la caña, ninguno funcionó. Es obvio que estos ensayos han debido hacerse antes de tomar la decisión de semejante inversión, precisamente como soporte del estudio de la banca de inversión.
Quien estructuró el contrato EPC (Ingeniería, Compras y Construcción por sus siglas en inglés) fue Jaime Flórez, que era un alto directivo de Ecopetrol, y que posteriormente pasó a ser el presidente de Bioenergy. El EPCista (como se le dice coloquialmente al contratista del EPC que hace los estudios de ingeniería, realiza las compras de equipos y construye y monta la planta) contratado fue ISOLUX Corsan, una firma española que nunca habían construido una planta de este tipo y que lo más similar que tenía en su experiencia eran cinco plantas de producción de biodiesel, con base en maíz y remolacha azucarera en Europa que habían presentado problemas operacionales, con resultados inferiores a los esperados. Tenían experiencia en proyectos de infraestructura en Latinoamérica donde dejaron inconclusas varias de los contratos (como en Chile) y se encuentran denunciados en la misma España por prácticas de corrupción en África y Suramérica donde usaban sobornos para lograr adjudicaciones.
Escogieron a ISOLUX por ser la más barata (propuesta de 140 millones de dólares). Pero claro, seis meses después de adjudicado el contrato presentaron una solicitud de ajuste a 203 M USD, lo que se puede configurar como una oferta artificialmente baja para ganarse la licitación.
No hubo fiducia para el debido control y manejo de los recursos, ni una cuenta compartida al menos, pero tampoco control real alguno de parte de la entidad, ni de la interventoría, lo que permitió que ISOLUX desviara recursos del contrato para tapar las cuentas de su casa matriz en España. Solo “avanzaban” el contrato a punta de la colocación de órdenes de compra de equipos (se les reconoció el 60% del contrato) sobre las cuales se les aceptaban avances artificiales puesto que no iban acompasadas con el avance de la ingeniería (10%) ni menos de las obras civiles ni de los montajes (30%). Eso quiere decir que el flujo de caja se aprobó sin control y sin obedecer a ninguna forma técnica de manejar un contrato con recursos públicos. Curiosamente la disculpa para “privatizar” a Ecopetrol era controlar mejor sus recursos, al mejor estilo privado: los resultados son conocidos y más que vergonzosos: Reficar, Bioenergy, Ecodiesely Ferticol.
A punta de desviar recursos ISOLUX acumuló un atraso considerable, y sin un flujo de caja proyectado real, hasta terminar el contrato en el 2012, acumulando problemas financieros, de calidad, y sin gerencia real del proyecto. En 2013, con el contrato reestructurado, el atraso era tan crítico que estaban apagando incendios en todos los frentes, y hubo continuamente paros por falta de pagos a los contratistas de mano de obra, y de la comunidad de Puerto López porque a su vez, estos contratistas no pagaban sus cuentas de comida y alojamiento. En 2014 ISOLUX se retiró del todo y Bioenergy dio por terminado el contrato generando un arbitraje en Houston (en el cual hay que invertir para tratar de no dejarse desangrar aún más). Mientras tanto se contrató al Consorcio MENEGUA (empresas colombianas: Ismocol, de Bucaramanga, y Morelco, del Valle de Cauca, ambas contratistas de Ecopetrol) que, estos sí, terminaron la planta en 2016.
Sólo en diciembre de 2016 se empezó a refinar y obtener el primer etanol, más de 3 años después de lo programado. La producción industrial empezó en marzo 2017, habiendo acumulado una inversión total de 850 millones de dólares, es decir, un 507% adicional, porcentaje que deja ver con exactitud la clase de manejo de proyecto que le dio Ecopetrol a su inversión en Bioenergy.
Hasta marzo 2020 estaba operando la planta, usando apenas un 20% de su capacidad instalada. De ahí sus pérdidas operacionales anuales de 600 mil millones desde 2016, que indican que estaban pagando los costos fijos, gran parte de ellos en burocracia y contratos, que podrían ser despilfarro en una situación tan grave. Un verdadero elefante blanco.
Hoy su liquidador, el exministro Lizaralde de agricultura y ex presidente de Indupalma, está proponiendo su salvación; serían buenas sus intenciones, siempre y cuando, ni impliquen nuevas inversiones ni requieran aportes de capital para financiar el rojo operacional. De resto, y en todo caso, lo que tiene que suceder, es una fuerte investigación que lleve a que quienes esfumaron el dinero y se lucraron ilícitamente, devuelvan los dineros y vayan a la cárcel.
No es posible que una entidad como Ecopetrol no pueda manejar un proyecto “menor” como este. Pero tampoco sucedió con Reficar. ¿Qué ha pasado en Ecopetrol?
* Consultor en Competitividad
** Experto en proyectos de infraestructura
