Columnista invitado, Lo + Confidencial, Opinión

El mejor de los tiempos

«Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, era el siglo de la locura, era el siglo de la razón, era la edad de la fe, era la edad de la incredulidad.”

Historia de dos ciudades, Charles Dickens.

Todo cambio es una oportunidad. Una revolución es el epítome del cambio. Así que debemos convertirla en una gran oportunidad. La reputación es una herramienta insospechada e imprescindible para hacer de este, el mejor de los tiempos.

El primer paso es entender lo que nos está pasando. ¿Estamos ante un cambio discontinuo y total, o ante uno lineal en el que tan solo se aceleran tendencias ya perfiladas? Como el rey francés Luis XVI, no sabemos si estamos viviendo una revolución, o tan solo una revuelta. El infortunado Luis creyó vivir una revuelta y dejó claro que, en estas cuestiones, es mejor no equivocarse mucho. Hay que saber bien lo que pasa, ya que es igual de malo sobreactuar que no hacer nada. En esta serie de artículos vamos a ver qué tipo de estrategia de reputación tenemos que utilizar para surfear en el tsunami (o quedarnos tranquilos al comprobar que la ola asesina no es sino mar bravía).

Desgraciadamente, no vamos a poder ofrecer una estrategia universal de gestión de crisis, ya que los cambios no se dan simultánea o universalmente. En el caso de la revolución francesa, el absolutismo quedó bien vivo en algunos países de Europa hasta mediados de siglo XIX, mientras que, en Latino-América, tuvo su eco fulminante y permanente en los movimientos de independencia. Tampoco las revoluciones son simétricas o uniformes. La industrial, empezó con la máquina de vapor en Inglaterra y acabó en el mundo digital de Sillicon Valley. En Colombia el ferrocarril llegó con más de 60 años de retraso. Muchos países, se saltaron etapas, entrando directamente a la electricidad y al celular.

Mejor no perder la cabeza y analizar la situación para diseñar lo que realmente toca implementar. Para hacer un diagnóstico rápido, ver “si hay anticuerpos”, proponemos tres áreas de análisis:

Sector:

¿Va a tener mi sector un cambio estructural? ¿En qué medida? ¿En qué parte de la cadena de valor?

Estas preguntas se deben contestar analizando el impacto que la alerta sanitaria continua va a tener en la cuenta de resultados de los próximos cinco años. Hay que suponer un escenario de medidas restrictivas y permanentes. Primero debemos analizar el “top line” o ingresos: la demanda. Luego, analizaremos el impacto en los costes: la cadena de valor. Veamos dos ejemplos:

La construcción. Este sector no va a estar estructuralmente afectado. La demanda básica de vivienda es aun muy alta, aunque baje la capacidad adquisitiva de los trabajadores por la recesión este año, lo que es meramente coyuntural. Los datos del sector que están llegando post aislamiento son alentadores: no se espera una caída ni grave ni sostenida de los ingresos. En su cadena de valor, las medidas sanitarias son fácilmente asumibles, aunque van a generar retrasos y sobrecoste. En el caso de las ventas, se va a acentuar la tendencia a las “salas de venta virtuales”, lo que no es un cambio estructural o de alta inversión. La regulación y control se hará con los mecanismos que llevan años ya implementados (“curadores” externos o los infames “SISOs” internos).
Este análisis en el sector turismo es radicalmente diferente: la demanda se va a desplomar, la distancia social va a eliminar capacidad dentro de la misma estructura (menos personas en los mismos metros cuadrados dedicados a restaurantes y bares, por ejemplo), los costes se van a incrementar, y la regulación y control por parte del estado, que siempre genera gastos, incertidumbre y dedicación por parte de la dirección de la empresa, se va a disparar.
Permisos sociales.

Este es un análisis moderno, que vincula el negocio a los permisos o apoyos que le otorgan los stakeholders. Estos determinan su forma de trabajar, los límites al negocio y un comportamiento esperado. Y cristalizan en la temida regulación. Las preguntas fundamentales son

¿Qué función tiene mi negocio en la sociedad, en la economía y en la vida de las personas en general?
¿Qué lógica y presiones sociales hay detrás de la regulación, sobre todo, en la que me condiciona mi operativa y tasa mis utilidades?
¿Hasta donde están dispuestos los actores sociales a dejar que genere “renta” para el accionista? ¿Qué valor esperan que genere para el resto de stakeholders? (por ejemplo: para los colaboradores o para las comunidades).

Esta concepción de la empresa como actor dentro de una comunidad, delimitado por un “guion social”, y transcendiendo a la mera generación de renta para el capital, es una tendencia que se viene apuntalando desde principios de este siglo, encuadrada dentro de la “responsabilidad social corporativa”: límites al beneficio y propósito, como lo definió el FT.

Y es en este análisis donde las cosas pueden cambiar más a raíz de esta crisis. Pensemos en los locales de ocio, desde los dedicados al “oficio más antiguo del mundo”, hasta los grandes y sofisticados festivales de música electrónica. ¿Cómo afecta el decisivo empuje a “la virtualidad” y la nueva mentalidad “aséptica” a lo que la sociedad va a considerar encomiable, tolerable o inaceptable (y la respectiva relación con subvenciones, impuestos o permisos)? ¿Cómo sería ese mismo análisis para nuestro sector?

Reputación.

¿Qué “capital reputacional” tenía con mis stakeholders críticos antes de la crisis? La reputación constituye un “capital emocional” que nos facilita operar en toda la cadena de valor. Y, en caso de crisis, nos da el “beneficio de la duda” y un apoyo firme y útil. Pero la gestión sistemática de la reputación exige enfocarse en los stakeholders clave o críticos para ser manejable y rentable. Y una pregunta urgente es si hoy, estos son los mismos que hace tres meses. Les pongo un ejemplo: ¿Han gestionado Uds. sus relaciones con la “academia” y el mundo científico en general? Hoy, estos stakeholders son los que están asesorando a los políticos: es probable que sus actitudes frente a su empresa y sector va a determinar la regulación que les van a imponer el estado. Otro ejemplo: los colaboradores que les han apoyado en “baja voluntaria no remunerada”, ¿tienen las misma “fuerza moral” frente a la empresa que antes de la crisis? Para este análisis hay que tener claro el apoyo o comportamiento que es crítico para que el negocio tenga viabilidad, y el plan (o “presupuesto”) salga adelante (o se cumpla). Los stakeholders que nos dan (o nos niegan) esos apoyos críticos, serán el foco de nuestra gestión de reputación.

Comportamiento en tiempos de crisis.

¿Hemos sido “buenos” y “solidarios”, o solo “correctos” (o algo aun peor)? ¿Qué impacto ha tenido lo que hemos hecho en la opinión y expectativas de los stakeholders críticos? Las mediciones de reputación que se han realizado en estas últimas semanas, indican que la reputación de las empresas se ha corregido notablemente en función de su comportamiento en “estos tiempos”. Los que han hecho las cosas bien, y lo han contado adecuadamente, han disparado su reputación. Es el caso de Inditex, que, por ejemplo, ha eliminado dividendo para seguir pagando a todos sus trabajadores, sin pedir ayudas del estado. Pero el comportamiento en la crisis también puede deprimir la reputación si se han cometido abusos, como el caso de la U de Harvard, que, a pesar de ser una institución con unas reservas de capital de 40 billones de dólares, ha pedido 300 millones en ayudas federales. Pensemos también como cambia nuestra percepción de una línea aérea que nos devuelve los billetes sin poner problemas, a otra que hace imposible este proceso. Y pensemos también cómo varía la expectativa que tienen de nosotros los distintos stakeholders, y lo que al final piensan de nosotros. Sobre todo, nuestros colaboradores.

Con las respuestas a estas preguntas podremos hacer, como no, una matriz que servirá para localizar dónde está nuestra empresa y qué tipo de estrategia, narrativa y medidas deberemos de tomar: